Agile ou Waterfall. C’est un peu le Godzilla vs Kong, la pilule rouge ou la pilule bleue, de la gestion de projet. Dans un univers perçu comme binaire, où Agile et Cycle en V (ainsi que leurs déclinaisons telles que RAD, Lean, Prince2, et autres) dominent le débat, une question se pose : cette dichotomie est-elle vraiment suffisante pour couvrir la diversité et la complexité des projets actuels ?

Peut-être que le temps est venu de repenser les cadres dans lesquels nous enfermons nos méthodologies de travail et d’admettre qu’une méthodologie ne suffit pas.

Si le cycle en V, aussi connu sous le nom de Waterfall, était majoritairement utilisé avant 2000, depuis près de 25 ans c’est l’Agile qui règne en maitre sur le monde de l’IT. Selon un sondage de stateofagile.com, 85% des répondants utilisent la méthodologie agile au quotidien.

Néanmoins, l’agilité n’a en réalité que peu évolué depuis sa naissance. Comme évoqué dans notre réflexion sur “La Fin de l’Agile”, il est temps de procéder à une rétrospective critique de l’agile, en veillant à ne pas tomber dans un dogmatisme qui irait à l’encontre de son principe fondamental : l’adaptabilité.

C’est dans cette perspective que nous vous proposons de découvrir cinq méthodes alternatives, offrant une nouvelle manière d’aborder le travail et la réalisation des objectifs de vos équipes.

Amazon : réinventer l’innovation produit avec « Working Backward »

Le principe

Chez Amazon, on commence par la fin. La méthode “Working Backwards” consiste à démarrer le projet par la rédaction d’un communiqué de presse fictif et une FAQ détaillés avant même que le développement ne commence. Cette méthode assure que le produit fini résonne véritablement avec les besoins des utilisateurs et s’inscrit parfaitement dans les ambitions de l’entreprise.

Comme le souligne Amazon: « Si le produit n’offre pas une amélioration significative – plus rapide, plus simple, moins coûteux – ou une transformation de l’expérience client, alors il ne mérite pas d’être développé. ». Cet ethos est le reflet d’une philosophie partagée avec l’Outcome-Driven Innovation (ODI), prônant une immersion profonde dans les attentes client pour guider l’innovation.

Le succès d’Amazon parle de lui-même, et on peut penser pour cette méthode à la création de la Kindle mais aussi à d’autres entreprises et outils tels que Slack et Canva.

Les étapes clés

1. Débuter avec le client en rédigeant le communiqué de presse et les FAQ.
2. Évaluer l’opportunité : le projet en vaut-il la peine ?
3. Obtenir l’approbation des parties prenantes.
4. Construire une feuille de route macro identifiant les grandes étapes du projet.
5. Créer le backlog et assigner les tâches.
6. Lancer le développement.

Pourquoi ça marche ?

• Validation précoce : Ce “test d’instinct” permet une évaluation rapide et bien moins coûteuse que de construire un MVP (minimum viable product).
• Prise de décision éclairée : Les équipes peuvent naviguer dans le processus de développement avec plus d’assurance, tout en minimisant les risques d’erreurs coûteuses.
• Alignement et vision : Le communiqué permet de cristalliser la vision de l’équipe et de s’assurer que tous comprennent les résultats attendus.
• Approche centrée sur le client : L’un des principes directeurs d’Amazon est ce que l’entreprise appelle l’obsession du client. Ce principe s’exprime parfaitement dans la méthode “Working Backwards”.
• Innovation : En se focalisant sur le résultat final, cette méthode encourage les équipes à explorer des solutions créatives pour atteindre leurs objectifs.

Pour quels projets ?

La méthode “Working Backwards” est particulièrement adaptée aux projets qui visent à introduire des innovations significatives sur le marché. Elle convient aux équipes qui cherchent à se différencier par une compréhension profonde du client et à créer des produits avec un fort impact utilisateur.

Intel : dynamiser les objectifs avec les OKR

Le principe

La méthode OKR (Objectives-Key Results), éprouvée au fil des années par de nombreuses entreprises de la Silicon Valley, doit sa conception au Dr Andy Grove lorsqu’il était à la tête d’Intel.  Inspiré par les travaux pionniers de Peter Drucker sur le management par objectifs dans les années 50, cette méthode se fonde sur la définition claire d’objectifs ambitieux et la mesure précise des résultats clés (KPI).

Elle se distingue des approches traditionnelles par sa capacité à libérer la créativité et à stimuler la motivation intrinsèque des équipes, en les encourageant à atteindre les objectifs fixés à leur manière, plutôt que de s’appuyer sur un suivi hiérarchique strict ou un micro-management oppressant. Cette philosophie de gestion vise à engager pleinement les employés dans la poursuite d’objectifs bien définis, ce qui, selon l’institut Workforce Intelligence, contribue significativement à l’amélioration des performances financières des entreprises.

Les étapes clés

1. Identification : Définir la mission et les objectifs stratégiques de l’organisation.
2. Analyse SWOT : Examiner les opportunités et menaces externes, ainsi que les forces et faiblesses internes.
3. Formulation des stratégies : Élaborer des stratégies pour réussir la mission avec des objectifs intermédiaires.
4. Implémentation : Assigner les stratégies à des équipes ou collaborateurs spécifiques.
5. Évaluation des résultats : Mesurer les progrès à travers des indicateurs clés de performance (KPI).

Pourquoi ça marche ?

Selon John Doerr, un des premiers investisseurs de Google et fervent promoteur des OKR, cette méthode à cinq super pouvoirs :

• Concentration : Permet de rester centré sur les priorités, malgré les distractions quotidiennes.
• Alignement : Harmonise les efforts des équipes autour d’objectifs communs.
• Engagement : Stimule la motivation des équipes à atteindre ces objectifs partagés.
• Suivi : Facilite le monitoring de la progression vers les objectifs.
• Dépassement : Encourage à viser haut et à explorer les limites du possible.

Ces avantages, résumés par l’acronyme FACTS (Focus, Alignment, Commitment, Tracking, Stretching), soulignent l’impact positif des OKR sur l’organisation.

Pour quels projets ?

Les OKR sont universels, s’adaptant aussi bien aux grandes entreprises qu’aux petites structures et start-ups. Leur succès chez Intel, Google, et au sein de nombreuses jeunes entreprises témoigne de leur flexibilité.

Pour approfondir l’utilisation des OKR et leur intégration stratégique, des plateformes innovantes et collaboratives telles que Klapoti offrent des outils adaptés. Ces solutions modernisent l’application des OKR en facilitant la déclinaison des stratégies d’entreprise et en renforçant l’engagement des équipes vers des objectifs communs. 

Autoconcept : Test-Foresight grâce à l’IA

Le principe

Confrontée aux limites des méthodes traditionnelles de test en IT, souvent reléguées en fin de cycle de développement et source de retards coûteux, l’entreprise française Autoconcept propose l’approche Test-Foresight.

Cette méthode préconise une démarche anticipative, où les tests sont réalisés avant même le début du développement, s’attaquant ainsi directement aux écarts fréquents entre les besoins initiaux et les résultats finaux.

Au cœur de cette approche, l’IA joue un rôle clé. Dès la phase initiale du projet, les besoins exprimés en langage naturel sont convertis par l’IA en un modèle de données. Ce dernier sert ensuite de fondement à la création automatique d’un draft initial de spécifications, d’interface utilisateur (UX), de cas de test, et de jeux de données. Ce processus permet une visualisation et un test immédiats des besoins, réduisant significativement les cycles de révision nécessaires.

Comme nous le voyons dans cet article, l’IA peut effectivement aider profondément les products owner et business analystes.

Les étapes clés

1. Atelier d’expression des besoins : Collecte des exigences en langage naturel.
2. Modélisation IA : Conversion des besoins en un modèle de données par l’IA.
3. Génération automatique : Création par l’IA d’une interface utilisateur, de cas de test et de jeux de données.
4. Itérations de tests sur les besoins : Ajustements basés sur les retours des tests pour affiner les spécifications.
5. Développement : Une fois les spécifications validées, passage au développement à proprement parler.
6. Itérations de tests sur ce qui a été développé : Exactement comme dans un sprint classique.

Pourquoi ça marche ?

• Intégration des besoins dès le début : Permet une meilleure adéquation entre les attentes et le produit final.
• Gain de temps et efficacité : Réduit les cycles de révision et accélère le processus de développement.
• Cohérence et exhaustivité des tests : Assure une couverture de test complète dès les premières étapes.
• Amélioration de la qualité : Les ajustements précoces contribuent à un produit final de meilleure qualité.
• Réduction des coûts et frustrations : Diminue les charges de travail en fin de cycle et les désagréments liés aux révisions tardives.

Pour quels projets ?

L’approche Test-Foresight d’Autoconcept s’adapte parfaitement à tout projet IT aspirant à une mise en œuvre efficace et une qualité optimale, en particulier ceux sujets à des changements fréquents de besoins ou à des délais serrés. Elle offre une solution pour les équipes cherchant à optimiser leur processus de développement tout en minimisant les risques d’écarts par rapport aux exigences initiales.